Changement de méthode.
Depuis trois ans, j'ai mis en place le dialogue de gestion qui se construisait selon une méthodologie bottom up avec un dernier arbitrage à la fin du processus budgétaire.
Cette année, l'idée est d'inverser le processus :
- cadrage budgétaire par enveloppe
- dialogue de gestion pour néanmoins décliner la stratégie mais dans un univers plus que contraint.
- arbitrage final.
Mais a-t-on vraiment le choix lorsque les événements exogènes sont tels qu'il n'est pas possible de rendre un budget équilibré sans imposer un cadre restreint ?
La principale critique que j'ai entendu est de dire qu'on enlève la marge de manoeuvre des entités et qu'on impose à celles-ci les enveloppes budgétaires sans tenir compte de la réalité du terrain.
Ce travail est difficile, je l'accorde car il nécessite de faire une analyse des coûts de chaque composante pour déterminer ce qui est un coût fixe ou un coût variable. C'est aussi fastidieux que long.
Egalement, imposer le montant des recettes minimal à atteindre peut sembler être une vue abstraite d'une direction financière, sauf que certaines sont récurrentes et dépendent peu des actions à mener par chaque responsable de business unit.
C'est pourquoi, le dialogue de gestion est primordial, justement pour caler ces marges de manoeuvre qu'ont les directeurs de composantes. En espérant qu'ils peuvent amener d'autres recettes pour l'instant inconnu au niveau central.
L'autre gain que nous escomptons provient du temps passé sur le processus budgétaire.
Une enquête montre qu'entre 2006 et 2011, le temps passé sur celui-ci a évolué de 60 à 80 jours.
Il fallait 3 itérations au lieu de 4 en 2011.
Et paradoxalement, la plupart des budgets sont déjà obsolètes dès leur mise en oeuvre en janvier !
Notre budget dure de septembre à décembre. Rien d'extraordinaire donc.
Avec notre nouvelle méthodologie, nous pensons gagner un mois et être plus serein pendant le processus.
A suivre...
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