Dans quelques jours, le 1er juillet 2011, cela fera un an que j'ai intégré le Groupe de Grenoble INP. Quel est le bilan de cette première année dans un nouvel univers, et après 17 ans passés dans un grand groupe ?
Déjà, je peux faire le bilan selon trois axes : organisation/conduite de changement, Finance, management.
Si je prends le premier axe, il faut que je rappelle que j'ai pris ce poste parce qu'il n'y avait pas de Direction Financière au sein du groupe. Tout était à créer, même si on ne partait pas de la page blanche.
En effet, dans la plupart des universités ou grandes écoles, historiquement, il y a toujours eu des services financiers, mais ils étaient dirigés par l'agent comptable. Ce qui était une dérogation par rapport au principe de la séparation des fonctions ordonnateur et agent comptable.
Depuis le passage aux Responsabilités et Compétences Elargies (RCE), nombreuses furent les universités qui ont créé des directions des Affaires Financières. L'INP n'y a pas échappé. Ce fût donc un peu mon fil rouge entre le mois de juillet 2010 et le mois de février 2011. Il fallait construire cette direction en faisant venir des personnes de l'agence comptable et d'autres entités pour créer cette DAF.
Si je parle de conduite de changement, c'est lié à la création de cette nouvelle direction, mais pas uniquement. Mais j'y reviendrai lorsque je détaillerai le deuxième axe. Cette nouvelle direction se créait à effectif constant, mais avec une ambition plus importante que celle qui était donnée à l'agence comptable. Du moins, c'est ce que j'ai affirmé et que je défends encore aujourd'hui. Il ne s'agit pas de répondre aux missions classiques qu'exercaient par dérogation l'agent comptable, mais donner une dimension "business partner" auprès des services et composantes de l'INP. C'est le plus gros travail en fait de cette réorganisation. C'est aussi un développement que j'expliquerai dans mon troisième axe d'analyse.
Dans tous les cas, un an après, cette nouvelle direction est en train de s'affirmer même s'il faut encore travailler les axes de communication car nombre d'interlocuteurs n'ont toujours pas identifié tous les acteurs et confondent encore l'agence comptable et la nouvelle direction. Il y a eu deux actions de communication vers nos interlocuteurs (le 22 février et le 9 mai), et je suis bien conscient qu'il faudra encore un peu de temps pour qu'il n'y ait pas d'erreur d'aiguillage lors d'une question financière. Néanmois, d'ores et déjà, il n'y a pas d'ambiguïté pour toutes les questions "contrôle de gestion".
Je conclurerai en disant que mes collaborateurs ont basculé sans réelles difficultés dans cette nouvelle direction, ce qui n'était pas gagné au départ comme tout changement majeur. D'autant plus, que cela faisait plus de 20 ans que l'agence comptable était structurée de cette manière.
Le choix de mon embauche par mes m+1 a été décidé entre autre, parce que j'avais cette expérience déjà acquise au sein de mon groupe EDF, qui a vécu de nombreux changements d'organisation depuis 20 ans, et que j'ai pu accompagner parfois. Je repense tout particulièrement à la mise en place de la facture électronique, qui au-delà, d'un changement technologique, était avant tout un changement organisationnel. Egalement, dans une moindre mesure, la mise en place d'une balanced scorecard a été aussi une expérience forte intéressante en matière, cette fois de changement culturel. L'autre critère retenu était aussi ma capacité d'écoute pour mieux réaliser l'intégration des équipes dans le cadre de la conduite de changement.
Je ne pourrais nier aussi le fait que d'être diplômé du MBA de Dauphine a fait aussi penché la balance en ma faveur. D'autant plus que les valeurs défendues par notre directeur de programme du MBA, Jean-François Chanlat sont justement les valeurs humaines. Et effectivement, au-delà de ce que l'on pourrait imaginer comme étant juste de l'affichage, je suis dans cette veine de manager qui pense que l'homme est au centre de l'organisation.
Un autre point m'a aussi permis de réussir ce changement. Ma forte expérience du domaine financier et comptable. En effet, même si je ne garde pas en tant que directeur financier la direction de la comptabilité, rôle dévolu et sans exception à l'agent comptable, ma connaissance approfondie de l'activité m'a permis d'éviter les écueils que l'on peut rencontrer quand on ne maîtrise pas très bien les processus comptables et financiers. Sans parler du fait de gagner de la légitimité auprès de ses collaborateurs.
Enfin, je dirais, et peut-être aurai-je dû commencer par cette raison, il n'y a pas de changement possible réussi sans des collaborateurs qui croient également à ce changement et de leur capacité à changer. Même s'il faut un peu de tous les ingrédients cités ci-dessus pour que la "sauce prenne" et bien utiliser les outils de la conduite de changement.
Dans cet axe, il ne faut pas que j'oublie aussi de citer les méhodes et outils que j'amène tous les jours pour mieux travailler avec les équipes et autres services avec lesquels nous sommes en relation. Car j'ai été très surpris de la culture de l'INP, très orale, et peu écrite. Ce qui semble paradoxale dans un univers d'ingénieurs. Déjà, faire réaliser des choses basiques comme des ordres du jour et faire faire des compte-rendus ne sont pas simples. Ensuite travailler les processus est aussi un axe de progrès qu'il faut réaliser et surtout, écrire les process. Je viens d'une entreprise qui est allée à mon avis trop loin dans la culture de l'écrit, alourdissant malheureusement le travail quotidien, mais je pense qu'il faut un minimum. Cela fera parti des axes de développpement que je vais défendre à partir du 1er juillet 2011.
En résumé, au bout de 12 mois, mon équipe et moi-même avons contribué au développement de Grenoble INP et je vais détailler cela dans mon deuxième axe, coeur de mon métier.
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